Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты обоснования технологии мотивации труда персонала в современной компании

1.1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления персоналом

1.2 Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала

Глава 2. Особенности и основные подходы к мотивации труда персонала предприятия

2.1 Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудовых ресурсов (персонала) и их экономическая оценка

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда 

3.1 Факторы повышающие мотивацию труда и стимулирующие сотрудника работать эффективно

3.2 Экономическая целесообразность мероприятий

3.3 Выбор эффективной системы стимулирования труда 

Заключение

Список использованной литературы

Приложения















                                                 ВВЕДЕНИЕ

В сегодняшнем мире для предприятия было очень важно эффективно мотивировать и / или застимулировать сотрудников, перемещающихся в одном направлении, преследуя одну общую цель.

	Мотивация - это мотивация к действию, это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, что дает ему направление и желание достичь определенной цели, его организации, устойчивости и активности, а также дает человеку способность активно реагировать для всех его желаемых потребностей. [3, c.56]

	Мотив - это видение или обобщенный образ идеальных или материальных объектов, которые представляют какую-либо ценность для человека, который определяет направление своей деятельности, в достижении которого смысл его деятельности.

	Мотив представлен в виде особого опыта, который характеризуется как положительные эмоции от определенного ожидания достижения этих товаров и негативных, вызванных незавершенностью такой ситуации. Чтобы реализовать свой мотив, он требует обязательной внутренней работы над собой. Термин «мотивация» впервые был использован в его статье А. Шопенгауэра.

	Целью курсовой работы является исследование проблемы повышения мотивации персонала на предприятии в сфере гостиничного бизнеса.

	Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:

	• изучение концепции мотивации, мотивационного потенциала предприятия и разработка методологии оценки мотивационного потенциала;

	• анализ системы мотивации труда на конкретном туристическом предприятии;

	• определение направлений повышения мотивации персонала на предприятии в сфере гостеприимства и оценки их эффективности.

	В качестве объекта исследования в работе выступает гостиничное деловое предприятие - гостиница «Чеботарев» в Сочи.

	Объектом этой курсовой работы является гостиничное деловое предприятие - гостиница «Чеботарев».

	Предметом курсовой работы является система мотивации персонала на данном предприятии.

	Структура работы. Эта курсовая работа завершена на 43 страницах и состоит из введения, трех глав, содержащих основную часть, выводы и 53 используемых литературных источника и приложений.

	Во введении обоснована актуальность темы исследования, задана главная цель и задачи ее достижения.

	В первой главе рассматриваются теоретические аспекты концепции мотивации персонала, рассматриваются суть мотивации работы и мотивационное поведение сотрудников в организации.

	Во второй главе обсуждается информация о мотивационной деятельности в гостинице «Чеботарев», а также основные меры по повышению мотивации персонала на предприятии.

	В третьей главе рассматривается набор предложений и факторов, которые повышают мотивацию персонала, а также его экономическую целесообразность.

	В заключение приведены результаты этого исследования.

	Мотивация заставляет людей быть стойкими и преодолевать препятствия в своей работе. Обеспечение мотивации сотрудников является одной из важнейших обязанностей менеджера. Таким образом, лидер сталкивается с трудной задачей - научиться понимать, чего хотят и чего хотят люди от своей работы, и помогать им в этом.

	Нормативные и законодательные акты Российской Федерации, работа российских авторов, Иванова С.В., Смирнова Е.В. служили теоретической, методологической и информационной основой для написания работы. Новашина Т.С., Карпунин В.И., Леднев В.А. Сабитов А.А. Череповский А.А. Шадрина, Т.В.

В качестве методологической основы в данной работе использован монографический и диалектические методы .

		 


ГЛАВА 1. Теоретические аспекты обоснования технологии мотивации труда персонала в современной компании



1.1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления персоналом

Мотивация – вот что заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе. Обеспечение мотивированности сотрудников – одна из важнейших обязанностей менеджера. Это означает, что перед менеджерами стоит трудная задача – научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы, и помочь им этого достигнуть. Культурные различия в отношении к работе делают такую задачу еще сложнее.  

Беседу о мотивации стоит начинать с определения этого слова. Термин «мотивация» произошло от латинского слова «movere», что означает «двигать». [16, c.122] 

Мотивация заставляет действовать, дает возможность человеку удовлетворять потребности, занимаясь какой-либо деятельностью. Это динамический процесс, который управляет нашим поведением и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость. 

В настоящее время выделяют следующие виды мотивации:

Внешняя – этот вид мотивации обусловлен определенными обстоятельствами, например, участие в состязаниях или в конкурсе, для того чтобы получить награду, вознаграждение. 



Внутренняя – данный вид мотивации связан с каким-либо видом деятельности, например, занятием шахматами, рыбалка, охота или другими видами деятельности, который доставляет человеку положительные эмоции.

Положительная – этот вид мотивации основывается на побудительных положительных стимулах, к примеру, если я приберусь в доме, то родители купят мне новую игрушку. 

Отрицательная – этот вид мотивации является противоположной положительной мотивации, поэтому можно привести пример из предыдущего вида мотивации: если я приберусь дома, родители ругать меня не будут. 

Устойчивая – это мотивация, основывается на естественных наших потребностях, таких как утоление жажды, утоление голода и т.д. 

Неустойчивая – в отличие от устойчивой эта мотивация требует постоянной поддержки, например, сбросить вес, бросить курить и т.п. [19, c.154] 

Неустойчивая и устойчивая мотивация различается по типам. Есть два основных типа: «к чему-то» и «от чего-то» (в народе это называют «кнут и пряник»). Но существуют и дополнительные виды мотивации:

Индивидуальная, она направленна на поддержку саморегуляции (голод, жажда, поддержка температуры, избегание боли, и т.д.); 

Групповая, имеется ввиду забота о потомстве или поиск своего места в социуме, поддержание структуры общества и т.д.; 

Познавательная – это игровая деятельность или исследовательское поведение. 

Кроме видов мотиваций, различаются отдельные мотивы, которые тоже движут поступками и решениями людей:

Мотив самоутверждения – это стремление утвердиться в обществе, получить какой-то статус, уважение среди других людей. Такое стремление иногда относят к мотивации престижа, т.е. стремление к достижению более высокого статуса. 

Мотив идентификации – это стремление к тому, чтобы быть похожим на кого-то, например, авторитета или кумира, родителей и т.д. 

Мотив власти – это стремление человека влиять на окружающих, направлять их действия, т.е. руководить ими. 

Процессуально-содержательные мотивы – это побуждение к действию содержанием и процессом деятельности. 

Внешние мотивы – это мотивы, которые побуждают к действиям вне деятельности, т.е. престиж или материальные блага и т.д. 

Мотив саморазвития - это стремление к своему личностному росту и реализации его потенциала. 

Мотив достижения – это стремление достигать самых лучших результатов и владеть мастерством в чём-либо[13, c.56]  . 

Просоциальные мотивы или общественно значимые – это мотивы, которые связаны с ответственностью или чувством долга перед людьми. 

Мотив аффилиации или присоединения – это стремление установить и поддержать связь с людьми и приятному общению с ними. 

Любая мотивация играет важную роль в психологии каждого человека. Но что может повлиять на мотивацию? Какие факторы могут быть? Для изучения таких вопросов ученые применяют теорию мотивации.

Теорий мотивации в наше время изобретено достаточно, причем большинство новых теорий просто копируются из старых источников. Но по мере течения времени меняются ценности, люди, уровень жизни, богатство и т. д., так же меняется и мотивация людей. Поскольку желания молодых людей, мотивированные чем-либо, не совпадают с ожиданиями старшего поколения, возникают конфликты. Такие конфликты были все время существования человечества. Из-за психологических характеристик людей их нельзя избежать и как их предотвращать, есть только рекомендации психологов, но решения этой проблемы нет.

Итак, какова теория мотивации и кто был родоначальником этой фразы или даже науки? Теория одна или несколько и почему просто теория? Разве ее невозможно применять на практике? Но ее применяют практически каждый день, причем абсолютно каждый из нас. Хотя мы, возможно, и не думаем об этом, все наши действия всегда мотивированы, и следующий заголовок будет посвящен самым известным теориям на сегодняшний день.



Никакой существующий подход или теория мотивации не дает полной картины, многие из них нерушимы. Изучение нескольких теорий позволит нам взять что-то полезное из каждого. Конечно, менеджеру сложно применять теорию мотивации на рабочем месте. Выяснение того, что мотивирует людей, когда они сами не знают об их глубоких мотивах, скорее относится не к управлению, а к клинической психологии. Ватсон утверждает, что менеджеры не должны фокусироваться исключительно на «мотивах» людей. Скорее, они должны учитывать то, что люди делают и думают, работая в организации, как своего рода взаимный обмен (в более широком контексте организации как форму обмена между сторонами) [12, c.45].



1.2 Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала



Промежуточная позиция между подходом Ватсона и более традиционными теориями мотивации занимает психологический контракт - современная концепция, основанная на довольно многочисленных исследованиях. С его точки зрения, мотивация - это сложная концепция, которая варьируется от человека к человеку и от ситуации к ситуации. Суть концепции заключается в том, что у сотрудника есть ожидания относительно того, что должен предоставить работодатель, и у работодателя есть ожидания относительно того, что должен предоставить сотрудник. Неоправданные надежды приведут к разрыву или «нарушению» психологического контракта, что может вызвать разочарование или конфликт [9, с.69]. Менеджер может расследовать эти ожидания и попытаться разрешить конфликт или хотя бы понять его причину.

Психологический контракт определяется как: восприятие взаимных обязательств, взятых на себя двумя сторонами трудовых отношений - организацией и работником. Это восприятие может быть результатом формального контракта или результата ожиданий друг о друге, которые передаются по-разному.

Психологический контракт характеризует ожидания организации и отдельного сотрудника относительно друг друга в отношении различных обязательств, привилегий и прав. Он отражает то, что человек рассчитывает дать организации и получить от нее и то, что организация рассчитывает дать и получить взамен. Эти ожидания могут относиться как к фактическим условиям обмена бизнесом, таким как оплата или часы работы, а также характер отношений, таких как доверие и приверженность. Если у сотрудников и работодателей нет общего понимания взаимных ожиданий, могут возникнуть проблемы.

Конечно, некоторые формальные обязательства и ожидания работодателя / работника оговариваются в формальном трудовом договоре найма, например, сколько часов нужно проработать и какой плата будет получен. Но есть неявные ожидания, которые не указывают ни одна из сторон, таких как доверие и справедливость, вопросы удовлетворенности работой, баланс жизненного цикла - работа, мотивация и рабочая нагрузка [13, c.89]. Это и есть содержание психологического контракта, это то, что касается психологических обязательств и ожиданий в соответствии с рисунком 1. Примером может служить ожидание сотрудника в отношении поддержки и обучения, если его попросят выполнить новую задачу, или ожидая, что ему не потребуется работать сверхурочно [11, c.78]













Получает

Организация

Дает

Дает

Сотрудник 

Получает

Психологический контракт





Рис. 1 - Модель психологического контракта 



Что происходит, когда надежды не оправданы? Обычно обе «стороны» не осознают существование таких ожиданий, пока не произойдет «сбой». Например, произошло расстройство или конфликт, потому что работнику не предлагали помощь и поддержку при выполнении новой работы или просили работать допоздна. Вот почему менеджеры должны быть осторожны в отношении внесения каких-либо изменений, которые могут нарушить контракт. Многие менеджеры предпочитают обсуждать изменения со всеми, кого они могут коснуться заранее. Это помогает выявить любые возможные трудности «с контрактом».

В то же время концепция психологического контракта не лишена недостатков, как теоретических, так и практических. Например, он не обеспечивает систематический подход к управлению взаимоотношений организация-сотрудник. Тем не менее, он служит моделью для выявления и устранения проблем. В психологическом контракте на начальном этапе выдвигается потребность в регулярных переговорах менеджера с его подчиненными, а в условиях изменений - комплексного и систематического консультирование. Такое общение может стать частью ежедневных встреч между руководителем и подчиненным и использоваться во время сертификационных собеседований.

Широко известны две теории мотивации: теория увеличения мотивации Маслоу и гигиеническая теория мотивации Герцберга. В течение многих десятилетий обе теории пользуются популярностью у менеджеров и в то же время подвергаются серьезной критике из-за недостаточной обоснованности.

Теория повышения мотивации Маслоу основана на принципе, что все люди имеют одинаковые потребности или желания, которые необходимо удовлетворить. Организации и менеджеры воспринимают этот тезис так: если понять эти потребности, то можно организовать работу таким образом, чтобы работники могли удовлетворить свои потребности.

Маслоу (1943) предположил, что потребности человека - это иерархия. Когда удовлетворен первый уровень потребностей, люди идут дальше - для удовлетворения потребностей второго уровня и т. д., пока не достигнут пятого, самого высокого уровня - самореализации, когда человеческий потенциал человека полностью реализован.

Физиологические потребности - еда, питье и укрытие. Требования безопасности - защита от физических и эмоциональных угроз или вреда, стремление к предсказуемости. Социальные потребности - это любовь, привязанность и принятие в качестве члена социальной группы. Необходимость уважения состоит в том, чтобы иметь высокую самооценку и уважение к другим (престиж, статус).

Необходимость «самореализации» - реализовать свой потенциал, стать тем, кем мы можем стать.

Тем не менее, самореализация является спорной концепцией, и, возможно, в организационном контексте, эта потребность вряд ли может быть выполнена. Нет никаких доказательств обязательной последовательности восходящего движения в иерархии. Все это не означает, что потребности, определенные Маслоу, не важны для человека, способного мотивировать поведение.

Гигиеническая теория мотивации Герцберга также действует на потребности, но она сложнее и возникла в результате исследований рабочих мест и условий труда. Герцберг и его исследовательская группа были заинтересованы в вопросах удовлетворенности работой, поэтому они изучили, какие факторы работы приводят к удовлетворению, и что вызывает неудовлетворенность [5, c.78].

Они просили людей вспомнить случаи, когда они чувствовали себя особенно удовлетворенными или недовольными своей работой и описывали, какие факторы вызвали эти чувства. Исследователи обнаружили два совершенно разных сложных фактора. Герцберг и его команда называли факторы, связанные с удовлетворением, «мотивирующие факторы» и связанные с неудовлетворенностью - «гигиенические факторы». Например, человек, назвавший низкую зарплату в качестве источника неудовлетворенности, не всегда считал высокую зарплату источником удовлетворения.

Таким образом, Герцберг пришел к выводу, что традиционная модель, описывающая мотивацию как непрерывный континуум - от удовлетворенности до неудовлетворенности, неверна. Оказалось, что улучшение некоторых условий (называемых «гигиеническими факторами») может устранить неудовлетворенность, но не повысить удовлетворенность, то есть эти факторы не будут мотивировать людей. Например, отсутствие информации о том, что происходит в организации, может привести к неудовлетворенности, но предоставление такой информации человеку не обязательно увеличивает его удовлетворение. Это означает только то, что неудовлетворенность была устранена [8, c.90].

Теории Маслоу и Герцберга имеют те же проблемы - отсутствие четкой взаимосвязи между потребностями и поведением, расплывчатостью в определении потребностей. Обе теории также игнорируют способность людей строить собственное восприятие потребностей.




ГЛАВА 2. Особенности и основные подходы к мотивации труда персонала ГОСТИНИЦЫ «Чеботаревъ»



2.1 Организационно-экономическая и финансовая характеристика гостиницы «Чеботаревъ»



Гостиница «Чеботарев» - это современный многоцелевой институт круглогодичного действия. Расположен на побережье Черного моря в курортной зоне Сочи, в 300 метрах от моря.

Основная цель деятельности - предоставить туристическое обслуживание, которое включает проживание, питание, развлечения.

Гостиничный комплекс «Чеботарев» получил своих первых гостей с февраля 2004 года. И уже давно популярный, хорошо оборудованный комплекс возле теплого моря служит любезным людям.

Основным видом деятельности санатория является продажа ваучеров, курсов, которые включают:

- размещение в комфортабельных номерах;

-организация культурного досуга;

- реализация комплекса услуг по физической культуре и спорту.

А также предоставление дополнительных платных услуг:

- деловая и коммерческая деятельность для удовлетворения потребностей туристов и других граждан;

- предоставление бытовых услуг по ремонту одежды, бытовой техники и т. д.

         Представим анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Отель «Чеботаревъ» в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ финансовых результатов

Показатели

2015 год

2016 год

Отклонение



сумма

(млн. руб.)

%

сумма

(млн. руб.)

%

абсолют

(млн. руб.).

%

Выручка от реализации

2 ,391



100

2 ,669



111,6%

0,278

11,6%

Себестоимость

(2 310)

100

(2 340)

101,3%

0,03

1,3%

Валовая прибыль

0,081

100

0,329

406%

0,248

306%

Управленческие расходы

0,040

100

0,125

313%

0,085

213%

Коммерческие расходы

0,040

100

0,126

313%

0,086

213%

Прибыль до налогообложения

0,001

100

0,078

7800%

0,077

7700%

Чистая прибыль

0,001

100

0,078

7800%

0,077

7700%



В 2016 году чистая прибыль Отеля «Чеботаревъ» увеличилась на 7700%, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период.

Валовая прибыль-это разница между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. При факторном анализе изменение валовой прибыли является функцией двух факторов – изменения объема производства (с ростом себестоимости пропорционально объему выручки) и изменения себестоимости относительно выручки.

За 2016 год оба показателя выросли, при этом темпы прироста себестоимости (1,3%) оказались ниже темпов прироста выручки (11,6%). За счет разницы между темпами роста себестоимости и темпами роста выручки валовая прибыль выросла на 0,0248 млн. руб.

Административные расходы увеличились и равны 0,125 млн. руб. Показатель управленческих расходов остаётся высоким.



2.2 Анализ трудовых ресурсов (персонала) и их экономическая оценка

           Кадровый потенциал фирмы является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Рассмотрим состав численности работников предприятия на примере Гостиницы «Чеботаревъ» (Таблица 2) 

Таблица 2 - Состав численности работников Отель «Чеботаревъ»

Показатели

2015

2016

Откл.

Темп роста, %

Средняя численность работников, чел.,в том числе:

56

69

13

123,2

Женщин, чел

36

43

7

119,4

Удельный вес женщин в общей численности,%

64,2

62,3

-1,9

97,0

Мужчин, чел.

20

26

6

130,0

Удельный вес мужчин в общей численности, %

35,8

37,7

1,9

105,3

Внешних совместителей, чел.

1

3

2

300,0

Удельный вес внешних совместителей в общей численности,%

1,8

4,3

2,5

238,9

Работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, чел.

7

7

0

100,0

Удельный вес работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, %

12,5

10,1

-2,4

80,5



Наибольший удельный вес в общей численности персонала в прошлом и отчетном году занимают женщины. Удельный вес внешних совместителей в общей численности незначительный. Рост количества персонала работников говорит о расширении сферы услуг торгового предприятия. Для дальнейшего анализа трудовых ресурсов Гостиницы «Чеботаревъ» необходимо знать среднесписочную численность работников за 2015 и 2016 годы: 

В Гостинице «Чеботаревъ» сумма списочной численности за все дни в периоде за 2015 год равна 24840, следовательно, среднесписочная численность работников за 2016 год равна 24840/360=69 

В Гостинице «Чеботаревъ» среднесписочная численность работников за 2015 год равна 20160/360=56 

Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы является важным объектом экономического анализа. На основании информации о движении кадров исчисляются следующие коэффициенты: 



1.Коэффициент оборота по приему: 

Коб.пр =Чп/ч.ср , где Коб.п-коэффицинет оборота по приему. Чп-численность работников, принятых на предприятие за анализируемый период, Чср - среднесписочная численность работников за анализируемый период. 

В Гостинице «Чеботаревъ» численность работников, принятых на предприятие за 2015 год равна 24, за 2016 –33, среднесписочная численность работников за 2015 год равна 56, в 2016 – 69. 

В Гостинице «Чеботаревъ»коэффициент оборота по приему за 2015 год равен 24/56=0,429.

 В Гостинице «Чеботаревъ» коэффициент оборота по приему за 2016 год равен 33/69 =0,479 2.

2.Коэффициент оборота по выбытию: Коб.в =Ч.в /Ч.ср , (где Коб.в – коэффициент оборота по выбытию Ч.в-численность работников, уволенных за анализируемый период. В Гостинице «Чеботаревъ» в 2015 году численность работников, уволенных за анализируемый период равна 13, а в 2016 - 23.

Таким образом, в Гостинице «Чеботаревъ» коэффициент оборота по выбытию за 2015 год равен:13/56=0,232 .

В Гостинице «Чеботаревъ» коэффициент оборота по выбытию за 2016 год равен: 23/69=0,333.

3.Коэффициент постоянства кадров: Кп.к =Чп/Чср,  где Кп.к - коэффициент постоянства кадров Чп - численность работников, проработавших весь анализируемый период. 

Таким образом, в 2015-2016 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников и оборота по приему. Это говорит о расширении производства услуг предприятия и появлении новых рабочих мест. Увеличение оборота по выбытию является отрицательным моментом. Общий оборот рабочей силы увеличился, а коэффициент постоянства кадров уменьшился. Это ухудшает работу предприятия. 

Для оценки эффективности использования труда проведем анализ динамики показателей по труду за 2015-2016 годы (таблица 3): 

Таблица 3 - Анализ динамики показателей по труду Отель «Чеботаревъ» за 2015-2016 года

Показатели

Выручк, тыс.руб.

Среднесписочная численность работников, чел.

Производительность труда, тыс. руб.

Средняя заработная плата, руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Прибыль на одного работника, тыс. руб

I.Абсолютные величины













2015 г

152938

56

2731

6053

-2296

-41

2016 г

244673

69

3546

6133

6074

88

темпы роста, %













2015г

-

-

-

-

-

-

2016г

160,1

123,4

130,0

101,4

-283,2

-214,6



Из таблицы следует, что в 2015-2016 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников, производительности труда, средней заработной платы. Это говорит об увеличении товарооборота, расширении сферы услуг торгового предприятия, росте эффективности использования трудовых ресурсов.

 В 2015 году наблюдается убыток от продаж, но в 2016 году увеличение эффективности функционирования предприятия позволило получить прибыль 6074 тысяч рублей.



2.3 Оценка существующей системы мотивации труда персонала  

Большинство менеджеров Отель «Чеботаревъ» придерживаЬЬются демокраЬЬтичного стиля руководстваЬЬ, облаЬЬдаЬЬют высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего обликаЬЬ, одежды, приема посетителей, праЬЬвовой культуры, культуры раЬЬботы с документаЬЬми.

Отдел продаж туристических продуктов, даЬЬнный отдел заЬЬнимаЬЬется заЬЬключением договоров с клиентаЬЬми, выстаЬЬвляет счетаЬЬ,  подписываЬЬет заЬЬкрываЬЬющие документы и т.д. То есть в этом подраЬЬзделении раЬЬботаЬЬют аЬЬктивные менеджеры, которые в первую очередь должны обеспечиваЬЬть постоянный доход оргаЬЬнизаЬЬции.

Для проведения а??на??лиза системы стимулирова??ния труда на предприятии Отель «Чеботаревъ» используем методику определения типологии мотива??ции трудовой деятельности  (по Киба??нову А??.Я.) 







Та??блица 4 - Исследова??ние мотива??ции сотрудников Отель «Чеботаревъ»



Важность требования

№ вопроса



Возможность удовлетворения требований

совсем важно

важно

очень важно



полностью

частично

не позволяет

1

2

3

1

3

2

1

1

2

3

2

3

2

1

1

2

3

3

3

2

1

1

2

3

4

3

2

1

1

2

3

5

3

2

1

1

2

3

6

3

2

1

1

2

3

7

3

2

1

1

2

3

8

3

2

1

1

2

3

9

3

2

1

1

2

3

10

3

2

1

1

2

3

11

3

2

1

1

2

3

12

3

2

1

1

2

3

13

3

2

1

1

2

3

14

3

2

1





Рис. 6 - Мотива??ция сотрудников Отдела прода??ж компа??нии Отель «Чеботаревъ»

В соответствии с рисунком 6 из а??нкетирова??ния видно,  что система стимулирова??ния на??ходится не на высшем уровне. 

Исходя из этого руководству предприятия  необходимо пересмотреть и дора??бота??ть свою систему ма??териа??льной  мотива??ции, а именно необходимо:

																																								1. Разработать систему мотивации для ключевых показателей эффективности для каждого подразделения, каждого сотрудника - KPI (ключевые показатели эффективности).

																																								2. Разработать общую систему вознаграждения персонала в зависимости от эффективности гостиничной компании в целом - коэффициента участия в рабочей силе (КТУ).

																																								

		3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

		3.1 Факторы повышающие мотивацию труда и стимулирующие сотрудника работать эффективно

	Деятельность персонала прямо пропорциональна результатам деятельности гостиничной компании. Чтобы мотивировать персонал предприятий гостиничного бизнеса к разработке эффективной системы стимулирования (бонуса), для этого вы можете пойти двумя путями:

	1. Разработать систему мотивации для ключевых показателей эффективности для каждого подразделения, каждого сотрудника - KPI (ключевые показатели эффективности).

	2. Разработать общую систему вознаграждения персонала в зависимости от эффективности гостиничной компании в целом - коэффициента участия в рабочей силе (КТУ).

	В настоящее время методология определения результатов и создания механизмов для определения денежной компенсации называется системой мотивации, основанной на KPI (сокращение от английского показателя эффективности KEU.

	Индикаторная система KPI является практическим инструментом для измерения поставленных целей организации. Мотивация (денежный стимул) персонала на основе KPI, в отличие от базовой зарплаты (зарплаты), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивируя выполнение обязанностей» сотрудника.

	Основной функцией индикаторов KPI является определение структуры развития бизнеса в общих или индивидуальных бизнес-процессах. Кроме того, KPI выполняет другие функции, например: они позволяют оценивать работу каждого сотрудника или группы; вносить вклад в мотивацию персонала к результату и т. д.

		Без хорошо продуманной системы мотивации хороший персонал не может быть сохранен. Все эти требования удовлетворяются с помощью системы мотивации, основанной на ключевых показателях эффективности, вознаграждение сотрудников следует за реальными усилиями, которые позволили обеспечить успех.

		

		3.2 Экономическая целесообразность мероприятий

		

Для оценки экономической эффективности, рассчитаем КПЭ каждого менеджера, рассмотрим приложение 2 таблица 5, 6, 7.

Итак, план КПЭ для всех менеджеров разработан, теперь необходимо проверить выполнение плана и понять на сколько он эффективен.



№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

220 120р.

0%

2

Прирост объема продажи

35%

шт

0

25

28

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

20%

10%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3 %

7%

-23 %



Итого

90%

 

 

 



22%

Таблица 8 - Выполнение КПЭ менеджера «а» май 2017:



Менеджер выполнил минимальный план, его процент эффективности 0, чтобы понять на сколько данный план актуален, необходимо посмотреть на следующие месяца;

Менеджер выполнил прирост проданных путевок в количестве +28, за это он к своему окладу получит дополнительные 35 % премии;

У данного менеджера прирост по продажам платных услуг составил 20%, что является выполнением плана – к премии + 10%

Этот показатель аналогичен показывает, что в мае 7% клиентов остались недовольны обслуживанием (по данным выездного электронного опроса на сайте компании)– это плохо. У всех сотрудников (в том числе и у менеджеров по продажам) вычисляется из премии 23 %.Менеджер к окладу получает дополнительные 22%.



Таблица 9 - Выполнение КПЭ менеджера «в» май 2017

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

200 000р. 

   250 000р. 

250 000р.

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

29

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

25%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

7%

-23%



Итого

90%

 

 

 



110%



Первый пункт выполнен, надбавка к окладу составит 35%;

Второй пункт тоже, еще плюс 35%;

Процент продаж платных услуг - выполнен, плюс 30%;

Есть недовольные клиенты, но в пределах нормы, минус 23%

Итого: Менеджер план выполнил по индивидуальным показателям, поэтому к окладу он получит плюс 77 %.

Таблица 10 - Выполнение КПЭ менеджера «с» май 2017

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

320 000р. 

  400 000р. 

360 000р.

17%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

12

0%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

60%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

7%

-23%



Итого

90%

 

 

 



24%



        Этот менеджер выполнил план КПЭ на 24 %, что тоже достаточно не плохо. Исходя из этих данных мы можем сделать план на июнь месяц, он должен быть аналогичным, но с некоторыми изменениями (приложение 3). 

Спустя месяц смотрим выполнение плана каждого менеджера:

Таблица 14 -Выполнение КПЭ менеджера «а» июнь 2017:

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

300 000

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

30

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

64%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

3%

10%



Итого

90%

 

 

 



110%



В этом месяце менеджер план перевыполнил, то есть для него мотивация сработала успешно. Причем, стоит отметить, что был выполнен как индивидуальный план продаж, так и коллективная цель по обеспечению высококлассного обслуживания. Процент недовольных клиентов снизился, что существенно сказалось на премиальной выплате сотрудников.

Таблица 15 -Выполнение КПЭ менеджера «в» июнь 2017:

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

300 000р.

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

28

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

60%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

3%

10%



Итого

90%

 

 

 



110%



Этот менеджер также улучшил свои показатели.

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

320 000р. 

   400 000р. 

400 000р.

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

50%

70%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

60%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

3%

20%



Итого

90%

 

 

 



155%

Таблица 16 -Выполнение КПЭ менеджера июнь 2017:





3.3 Выбор эффективной системы стимулирования труда 

 

В дополнение к основной заработной плате важную роль в системе мотивации играет система дополнительных вознаграждений - материальных и нематериальных - стимулов.

Анализ системы стимулирования, существующей на предприятии, выявил отсутствие социальных и нематериал.......................